投稿|疫情之下，本土自主设备如何突围？中国制造的投机主义和长期主义( 四 )
莫贝克代理的电源分为一次电源和二次电源，后者全给华为做配套，只是左手倒右手的游戏 。但面向市场的一次电源，却因为质量和技术问题，人人喊打 。
这时，早期铺排的销售渠道派上用场 。莫贝克先通过销售团队触达客户，迅速了解到电源有两方面缺陷：模块容易烧坏，数显屏做得不理想 。凭借华为的研发团队，产品很快被补完，莫贝克又利用销售团队将更新后的产品推向市场 。
销售-研发-销售的体系下，莫贝克一次电源业务迅速开花，1996年盈利5000万，一转大太子要饭吃的尴尬处境，同时获得父王另眼相看，正式承认身份——更名为华为电气，成为一家独立运营的企业 。4年后，华为技术与华为电气共同出资，成立安圣电气 。
出身高贵的安圣电气，除了将通信电源销售额做到中国第一，还积极进入工控领域，变频器、监控设备、UPS等工控设备，都在业务范围之中 。这正是后来“华为系”工控圈能够开枝散叶的基础 。
大团圆结局意料之中地没有出现 。短短八年，历史就转过一个圈：为了现金流，华为成立莫贝克；同样因为现金流，华为卖掉安圣电气 。
2001年，中国电信市场格局剧变，华为销售增长率从80%跌至15%，虽然仍是业内的航空母舰，但任正非前瞻到“泰坦尼克号”即将撞上冰山，发表了著名的《华为的冬天》 。
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砍去枝节业务、筹集现金流、开启技术研发，成为这个阶段华为的首要目标——锐意进取的父王大人环顾四周，又将希冀的目光放在大太子的身上……
这时的安圣电气，已是个抢手的香饽饽，不愁找不到买家 。美企艾默生用当时60亿元的天价拍下所有权，接手安圣电气所有的业务和债务，并保留原先的核心团队 。华为也利用这波现金流度过难关 。
倒霉蛋艾默生没想到的是，香饽饽到手却变成烫山芋，安圣电气原来是个彻头彻尾的二五仔，已处江湖之远，却仍心系庙堂——由于企业管理制度和价值观的改变，让老一批华为人很难接受，核心团队陆续出走创业 。
这一走，就走出了拥有10家A股上市公司，总市值超过1800亿的中国工控界“华为系”：研发总裁童永胜创立麦格米特；邱文渊、徐学海创立蓝海威腾；看似“普传系”的英威腾，核心技术团队大多来自安圣电气……
而被称为工控圈“小华为”的汇川技术，包括创始人朱兴明在内，陆续有40多名原安圣电气员工加盟 。从产品线负责人，到技术研发、市场销售，应有尽有，几乎完整复刻了一套华为体系 。
八年时间，对于莫贝克来说是一场从无到无的转圈，但对朱兴明等人来说已经足够，华为成功的基因，深深嵌入他们的商人DNA之中：
1 广撒网，全国铺设销售渠道，深入基层市场
2 快反馈，销售-研发-销售体系，解决客户问题
3 大视野，不止局限于主营业务，积极监测并应对宏观动态
踩在华为肩膀上看到的“成功三要素”，被汇川等企业套用在中国伺服市场，并借此把握住，未来中国伺服市场关键的三次机会 。
接下来，立方知造局将以成为本土伺服头部企业的汇川技术作为主视角，继续穿越中国伺服市场的泥沼 。
03 三次“投机”
华为系无法降维打击伺服市场的原因
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