绩效管理常见问题绩效管理的问题有哪些方面，绩效管理为什么是个难题

一、当前绩效管理存在的主要问题是什么原因措施
1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的理解。绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括由企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评价、员工激励等环节组成的一个连续循环的过程。将“绩效管理”简单理解为“绩效考核”，是中国企业普遍存在的现象。这些企业将绩效管理简化为年初设计一个或几个评价表，年底填写并确认，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提升并没有真正进行。事实上，绩效评估只是绩效管理过程中的一个环节。一个环节的完成并不意味着整个系统的所有工作都完成了。2.绩效考核的目的被误认为是传统的只用于利益分配的人事管理制度。绩效评估是根据过去的表现来评估和奖励个人。是一种“立足当下看过去”的考核方式。在这种观念的支配下，绩效考核只是年终奖发放或者调薪的工具。其实这是对绩效评价作用的片面理解，使人们简单地将绩效评价与利益分配挂钩，甚至诱发冲突。而且因为只关注利益分配，忽略了绩效评价的最终目的是改进和提高绩效的真正含义，导致绩效管理的真正目的落空。企业业绩评价体系应“立足现在，放眼未来” 。绩效评估结果最重要的用途是员工或部门将其与企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提高绩效。3.绩效指标设计不合理，绩效考核标准不规范，绩效指标与企业战略目标脱节，两者之间没有有效承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标层层分解出来的，而是根据各自的工作内容提出来的，不是自上而下的。实践中，一些没有准确定义的指标多用于考核员工，导致绩效管理流于形式。考核标准模糊，具体岗位具体分析不做，定性指标过多，难以准确量化，考核难以落实。考核者在考核中往往注重自己的主观感受，通常是根据自己对被考核者的主观印象，导致考核不公正，考核结果指导性差，影响了绩效考核的科学性。4.误以为绩效管理只是人力资源部门的工作。目前还有一个很普遍的现象，就是绩效管理只是人力资源部门的工作，而不是所有部门和人员的共同参与。事实上，绩效管理是一项复杂的系统工程，需要许多部门和各级人员的合作。人力资源部门在绩效管理中可以完成的任务是将企业的发展战略和目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织协调各部门的考核工作。员工是企业目标的最终完成者。员工的积极参与、配合和支持程度是绩效管理成败的关键。绩效管理出现上述问题的原因如下：1 .由于企业的特点，有些企业实力和竞争力较弱，不可能花太多的时间和精力去研究制定方案，往往采用一些比较先进的评价方法来“拿来主义”，而不注重其针对性。或者说规模小的企业缺乏系统的管理，导致绩效管理出现简单化、非程序化、随意性的现象。如何利用评估结果来制定“员工个人发展”等深层次问题
绩效评价的目的是引导员工尤其是管理者的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时需要进行SWOT分析，更加现实地考虑其战略。一般来说，企业往往无法定义“关键业务领域(KPA)”，这使得绩效管理失去了提高关键业务领域效率和效果的功能。微观上，企业关键绩效评价指标体系设计不合理，或者指标不合理，系统庞大而全面，无法根据企业发展的不同阶段确定一个合适数量的可执行的评价指标。要么是指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的指导意图。要么评估期不合理，要么太长，要么太短。绩效管理系统的内部链接也相互脱节。3.绩效管理缺乏运行环境作为一个系统，绩效管理系统不是一个封闭的系统，而是一个动态开放的系统，有其特定的环境，包括企业文化、企业全面预算和人力资源管理的其他功能等。绩效管理只有与企业的具体环境相一致，才能生存并发挥其优势。在企业实施绩效管理的过程中，缺乏对运行环境的良好研究，绩效管理体系不能根据环境的变化进行调整，从而使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而无法实施。应该采取哪些改进方法和措施来提高绩效管理水平？首先，要建立完整的绩效体系，保证绩效管理循环的有效运行，绩效评估只是绩效管理体系中的一个环节。为了保证绩效管理体系的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈和绩效奖励环节。绩效管理的主要目的不是为了得到绩效评价的结果，而是通过提高每个员工的工作绩效作为最高目标来提高企业的整体绩效。因此，在绩效评估后，我们必须认真安排和组织绩效反馈和沟通。这样员工就可以知道自己的表现，包括成绩和不足。同时可以将企业的发展目标进一步传递给每个员工，让他们更加明确下一步的目标，从而为提高企业的整体绩效做出努力。其次，强调绩效管理的“绩效提升功能” 。绩效考核不仅仅是年终奖发放或薪酬调整的工具，更重要的是可以改善和提升员工绩效。各级管理者和员工都应积极参与到绩效管理的各项工作中，而不是简单地把绩效管理当作人力资源部门的一项常规工作，而是要从企业发展的战略高度认识到绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理提升整个企业的绩效水平，从而实现企业的战略目标。再次，科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须在企业发展战略的指导下，企业发展战略是指企业的各项指标
标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。最后，加强培训确保绩效管理的有效实施我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

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二、绩效考核常见的问题都有哪些？绩效考核常见的问题：1、相信“绩效考核，一考就灵” 。绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。2、用考核代替管理。绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。3、设计过分复杂的考核体系。过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。5、重短期，不重长期。绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。6、只考业务，不考支持。大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。但是，企业的绩效考核应该是全面的。7、考核频率太高或太低。考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率应该较低（季度考核或半年考核）。扩展资料：进行绩效考核的技巧：实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。1、首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。2、其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判” 。参考资料来源：百度百科-绩效考核
三、请简要回答在绩效管理过程中应注意哪些问题?想让绩效管理落地，保证绩效考核的有效性尤为重要。绩效管理是现代人力资源管理的核心，做好绩效考核是做好绩效管理的重要手段。但企业绩效考核的设计往往缺乏针对性和科学性，绩效考核工作也常常停留在形式上，最终没能为提高组织效率提供帮助，还消耗员工与管理者的时间、精力。于是保证绩效考核有效性的问题就成了很多企业人力资源部门经常困惑的问题，华恒智信顾问老师认为，如果企业做好以下3点，对提高绩效考核有效性将有所帮助，自然会推动绩效管理落地：第一，提高各级管理者对绩效考核的重视程度和参与程度。各级管理者应该认识到绩效考核不是简单对员工工作的评价，而应该是帮助员工与组织实现更高业绩目标的手段与方法。而为了达成更高的业绩目标，需要各级管理者作为实施主体乐于投入更多时间及精力到这项工作中；各级管理者不重视绩效考核，对绩效考核参与程度低可能有以下原因：管理者本身的结果导向不强，不够重视效率改进。部分管理者可能存在安于现状，不愿改进的状况。这样的管理者即使知道绩效考核有利于改善管理、且被给予了足够的资源，也可能不愿意动弹。绩效考核的程序步骤繁琐，管理者觉得进行这项工作太耗费精力，且没有对工作的改进有所帮助。在绩效考核仅仅是整个企业管理和人力资源管理孤立一环的企业中，这种情况很可能发生。绩效考核的内容不能反应出管理者所在部门整体对组织，以及员工个人的真正贡献。如部分企业中的行政部、综合部等部门从事的工作通常比较琐碎，难以记录考核，但它又确实起到企业润滑剂的作用，且很可能工作繁重。部分企业研究与开发部门的工作成果也具有专业性强，工作成果的价值难以在短期内衡量的难题。针对这些问题，可以从以下几点着手：组织在选拔管理者时就要观察管理者是否有结果导向的素质。高层管理者在对下级管理者进行考核的时候也注意发现不思进取者的苗头，通过能促进其向上的激励和能使管理者感到危机的惩戒机制提升管理者自身的结果导向素质。在对各级管理者的职责要求和对其本身的考核中，加入绩效考核的维度。将绩效考核的执行情况与管理者继任者培养的职责联系起来。企业在对管理者的培训中要注重对管理者结果意识、效率改进意识的培养。绩效考核要在组织人力资源系统中整合地应用起来。当绩效考核的成果实实在在地帮助组织提高了效率的时候，管理者的参与度、重视度自然会得到提高。这在本文第二点会再加以分析。加强人力资源部和业务部门的合作。发挥好人力资源部门的在绩效管理、绩效考核工作中的支持作用。不要对业务部门“指手画脚”，独自制定与业务部门实际运作状况、部门特点脱节的绩效考核政策。人力资源部门在具体的工作分析、绩效考核流程、管理工具的开发上做好工作，让绩效考核工作能公平、高效地运作。这在本文第三点会更详细地加以介绍。第二，提高绩效考核的系统性。很多企业的绩效考核工作仅仅限定在考核结果这个环节，但真正的绩效考核工作其考核结果只是步骤之一。绩效考核作为一个完整工作，还涉及到指标的设定、业绩数据的收集、考核流程的执行、绩效结果的反馈、绩效考核后续资源的应用等，当绩效考核对各个相关环节进行规范考虑与安排，各项工作都做到位，才能使绩效考核形成完整闭环，对于绩效考核的有效性会有所帮助。绩效考核的后续资源的应用意味着绩效考核与薪酬、晋升的对接，利用绩效考核中收集的关键指标的数据对企业培训、人力资本投资的实际情况作出分析，进而帮助企业决策。组织可以对照绩效考核各个系统的各个项目检查自身绩效考核工作的不足，进而有针对性地科学改进系统中的各个环节，从而在整体上提高绩效考核的有效性。第三，提高人力资源部门与业务部门的合作性。从绩效考核工作的本质来说，它应该是人力资源部门与业务部门的分工与合作，人力资源部门不能代替业务部门去完成相关工作。对于绩效考核来说，作为专业的人力资源部门来说是更多应该提供如下四个方面的支持：规范绩效考核整个工作，提供绩效考核过程中可选择的方法，规范绩效考核过程中所用的工具，绩效考核相关数据结果的处理。而具体业绩指标选定、确定，考核方法的具体选用，工具的具体选择，员工绩效结果的得出等工作则应由业务部门得出。在很多企业，人力资源部门喜欢将业绩指标、工具方法保持一致，这实际是在代替业务部门做选择与决策，从而降低了业务部门领导的参与程度。因此，绩效考核实施过程中，人力资源部门更多应是帮助与支持的角色，在这种清晰角色分工基础上的绩效考核有效性才能有所提高。尽管人力资源部门在绩效考核过程中更多扮演着帮助与支持的角色，但人力资源部门从业者对业务部门的熟悉了解也是有效地为业务部门尽可能提供适宜的，供参考的业绩指标、工具方法等基础保障，这样也能为绩效考核有效性的改善提供帮助。在大数据的趋势下，人力资源部门数据的应用也越来越受到重视。有效的绩效考核也将越来越强调对绩效考核相关数据的收集、整理、应用。管理者们应重视这一趋势。

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四、绩效管理都包含哪些方面的内容？绩效管理包括的方面有：绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。扩展资料：绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;下面是相关的内容，希望对你有帮助。绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
五、绩效管理中的问题表现有哪些？绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”?“指标过于繁琐或单一”?“绩效沟通不足”等。林光明等人(2005)认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与?沟通和辅导功能出现了严重缺位。管理者的上述功能表现为如下方面：其一，重要他人(Significant others)的参与问题。所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母?老师和领导者等。在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角” 。Mohrman等人(1989) 指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计” 。因此，员工?同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。其二，重要他人的沟通与反馈问题。沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人(直接上司)与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。其三，重要他人的辅导问题。绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。
六、绩效管理目前还存在哪些问题转载以下资料，仅供参考：对绩效管理的现状及存在问题的分析1、对绩效管理认识不足公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。2、沟通不畅、反馈不及时要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。3、绩效管理与战略目标脱节公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。4、绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。5、绩效考评存在主观性与片面性健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。有效实施绩效管理的对策及建议企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。1、开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性（1）在企业人力资源管理实务中，强调以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。（2）员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。进取性强又可衡量的目标就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。（3）绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重；二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，”让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的”度” 。为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。2、营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制（1）绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。（2）绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。（3）基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。3、创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理的及有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略；是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一；着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。
【绩效管理常见问题绩效管理的问题有哪些方面，绩效管理为什么是个难题】