二、什么是电商运营专员？主要是做什么工作的？需要哪些技能？
【跨境电商运营助理的工作内容 电商运营专员考核什么，电商运营助理的工作内容】随着网上购物的普及 ， 电子商务也在发展 。电商运营的主要目的是什么？电商运营主要负责店铺的整体运营和营销计划 。
三、苏宁易购电子商务运营专员是干什么的？
只要是有实体或虚拟交易的电商互联网公司 ， 都会有自己的品类 ， 这也是从电商底层的商品结构划分出来的一个运营位置 。比如天猫有自己的服装品类、运动户外、3G电子数码摄影等品类运营 ， 途牛有自己的国内外航线、团体游等 ， 都是品类 ， 做好品类细分有利于公司主体的精细化运营和职责分工 。这些品类需要专门的品类运营专员负责日常运营 ， 包括：日折算指标、流量指标、底层商品数据的准确性 ， 如参数模板等 。有必要评估类别操作 。当然 ， 这些运营岗位大部分都是对接的 ， 供应商或商家、一些自营商品品类运营、平台供应商之间都有区别 。前者是经营商品或产品 ， 倾向于直接购买的主要是GMV和GP ， 后者是管理商家 ， 促进商家流量获取 ， 制定规则 ， 引导商家良性竞争 ， 提高销量 。当然 ， 这些工作项目占比最大 ， 就是收集活动和挑选产品 ， 寻找爆款 。
四、电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责
电商运营主要考核店铺的营业额完成率、毛利完成率、流量流量等指标；电子商务设计主要考核设计需求完成率、设计时效性、设计质量等指标；电商主要考核成交完成率、咨询转化率、客户满意度等指标 。所有电商岗位绩效考核表详情 ， 请参考：网页链接 。
五、如何对一个电商运营总监的工作进行考核
电子商务运营意味着花了多少钱 ， 创造了多少收入 。电商运营总监一定知道这个道理 。一般评估期为6个月 ， 前6个月的低效果不作为参考 。6个月过去了 ， 看到光理论没有效果 ， 企业的发展要靠业绩 ， 就是纸上谈兵 。
六、电子商务绩效考核项目有哪些
1.对考核结果的认知存在偏差 ， 对员工绩效与组织绩效的差异不理解 ， 片面追求考核结果的一致性 。一般来说 ， 员工表现好 ， 组织的绩效就会好 ， 员工表现差 ， 组织的绩效就会差 。但是 ， 这种认知存在一定的误区 。主要原因是不同的员工对组织绩效的影响不同 ， 有大有小 。由于这种个体差异 ， 组织绩效不一定与员工绩效相关 。比如总经理在公司的角色和前台秘书完全不一样 ， 总经理和前台的表现也不同步 。总经理业绩好 ， 公司业绩必然好 ， 但前台业绩不一定好 。因此 ， 员工绩效和组织绩效是有差距的 。二是考核者对绩效考核的工具认识不充分 ， 认为考核只是人力资源部的事 。他们只完成人力资源部布置的任务 ， 敷衍考核工作 ， 在执行过程中生搬硬套 。考核刚开始时 ， 考核人没有注意考核指标的设置 ， 没有根据公司分配给部门的业务任务 ， 结合我对任务的理解 ， 为下属设置考核指标 ， 而且设置指标值比较轻率 ， 缺乏与下属的有效沟通 ， 经理只起到了传声筒的作用 。因为下属对工作目标认识不深 ， 理解不透 ， 执行结果肯定达不到管理者的预期 。在执行过程中 ， 管理者缺乏对过程的关注 ， 不能及时指导下属的工作 ， 不能及时记录下属在执行中出现的问题和取得的成绩 ， 在考核中缺乏基本信息 。由于考官通常不注重积累下属的绩效结果 ， 在考核期结束时主观打分 ， 一些平时表现不错但临近考核期出现问题的员工往往考核结果不佳 ， 而平时表现不佳、暂时表现良好的员工往往考核结果较好 ， 导致考核结果失真 。从长远来看 ， 员工往往会在期末努力工作 ， 而忽略了工作绩效的提高 。三是公司规划不合理 ， 经营目标变化频繁 ， 导致考核目标变化频繁 。公司计划是绩效考核的基础 ， 没有计划就没有考核 。在规划阶段 ， 公司对外部环境、自身内部能力了解不清楚 ， 规划方法不当 ， 忽略了一些关键的管理活动 。计划实施过程中 ， 随着各项业务的发展 ， 突发事件出现 ， 公司经营计划被迫修订 ， 导致原本设定的考核目标发生变化 。频繁的指数变化削弱了员工对评估严肃性的信心 。员工没有考虑如何实现考核指标 ， 而是更关注如何改变考核指标 ， 使得考核失效 。第四 ， 绩效考核指标的设计不是按照公司的层级结构和员工岗位职责的要求来设计的 ， 不同层级的考核指标是串联排列的 。公司是一个等级结构严格的组织 。不同层级的员工职责不同 ， 相应的考核指标也要不同 。国企普遍喜欢搞安全指标一票否决制 ， 问题人人有责 ， 不管业绩多好 。民营企业喜欢让每个人承担利润指标 ， 忽略了不同员工对利润的不同贡献 。有些员工除了自己的工资和奖金 ， 甚至对利润没有影响 。5.公司的经营计划与考核脱节 ， 绩效考核指挥棒无法引导员工的行为朝着公司要求的方向努力 。我曾经有一个顾客 。咨询结束后 ， 根据方案设计调整组织机构 ， 按程序实施评估
六、片面追求量化 ， 出现了捡奶酪
麻丢了西瓜的现象 。公司在执行考核方案过程中 ， 为了避免主观因素对考核结果的影响 ， 力求使用客观性指标考核员工 ， 但是忽略了指标的重要性和关键性 ， 考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作 ， 关键工作却被忽略了 。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作 ， 但对于关键工作却缺乏考核 ， 员工给予关注不够而不能很好完成 。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数 。这一指标设置优点在于好衡量和考核 ， 缺点在于忽略了效果 。好的宣传需要有详细的规划 ， 要针对受众确定不同的宣传方式、渠道 ， 并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果 ， 单纯的文章数量并不代表宣传效果好 。七、绩效考核管理泛化 ， 公司一切事务都纳入绩效管理 ， 导致参与绩效考核的内容过多 ， 冲淡了关键绩效指标 。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动 ， 不断激励员工向公司需要方向努力 。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导 ， 员工只要做好就给予奖励 。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现 ， 把所有行为都纳入考核不利于突出重点
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