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数字化转型，求解答谁知道什么是数字化转型

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1，求解答谁知道什么是数字化转型数字化转型就是在全球数字化的趋势下 。我不习以为常，又能怎样如何去剔
2，数字化转型发展的主要模式有哪些企业架构的转型和革新是企业数字化转型的首要条件，在此基础上 ， 不同阶段、不同行业、不同规模实力、不同技术领域的企业数字化转型一般有两种模式 。一是基于底层架构的IT系统升级模式；二是数据驱动模式 。企业需要进行数字化转型的话，中大咨询可以提供帮助的 。简单的说：就是用数字化数据代替信息化 。利用IT技术，云计算把企业生产流程、成本、产品质量、市场需求等等，系统整合，充分发挥、极致的利用现有资源 ， 创造更大的价值 。再看看别人怎么说的 。
3，数字化转型的变革管理有什么不同在互联网时代下，转型是早晚的问题，不过对于这些大的传统企业来说 ， 转型也不是一件容易的事，还是要有一个明确的方向的 。北京乐众互动传媒觉得对于中小企业来说 ， 做这些可以借鉴一下海尔的大胆的思维，研究一下他们的思路 ， 会对自己企业有帮助的?。∈只徒痈旧细谋淠愕墓镜墓丶滴窳鞒毯驮擞?。做得恰当的话，它会改变你的公司的运作、思考和应对挑战的方式 。如果你想将游戏规则变成首席信息官的玩法，那么你需要一个既能解决技术上的又能解决文化上的变革管理计划 。根据Forrester Consulting和Accenture Interactive的一项研究，公司文化和组织在数字化就绪方面往往在流程和技术上滞后 。要实现数字化转型，你需要将文化变革和教育方面的变革作为计划的亮点 。【数字化转型，求解答谁知道什么是数字化转型】
4，数字化转型的难点是什么数字化转型不是软件升级或供应链项目改进 。数字化转型是为了应对可预期的数字化冲击，构建一个合理的新的运营范式 。例如我没要启动业务流程的数字化转型，需要创新的、业务数字化工具（例如流程建模和数字模拟业务的软件）对流程进行重构 。是怎样去构建一个创新合理的运营模式吧 。不过这些都可以交给专业的公司去做 ， 记得软通动力就是这方面的龙头企业 。服务1000+客户，其中500强客户超过90家 ， 连我们熟知的百度、京东、腾讯、阿里和小米等都有合作难的就是创新的、业务数字化工具对流程进行重构，我老板当初为了这个头发都要掉秃了 ， 最后还是找了外面的公司才解决的 。记得是软通动力吧 。数字化转型的主要挑战来自于数字化时代的特点:技术的不断突破和创新带来的市场不确定性 。第一，内部人才的不足 。一个对数字化转型有足够见解的负责人需要对业务、技术、客户沟通乃至销售都了解，被称其为“顾问式专家”，在行业刚起步的现在，没有经验去指导如何培养，只能在实践中摸索 。第二，如何寻找快速起效的业务场景 。企业需要找到优先级最高的痛点，协同各方资源去解决问题，同时有一个合理的KPI来衡量转型的成功与否 ， 从而进一步协调企业内部的利益，推动转型“由点及面”的扩张和实践 。第三，技术噪音的干扰 。数字化转型的技术和理论也在不断完善，市场中会有许多不同的噪音出现，企业常缺乏一套标准去判定技术、供应商的好坏 。同时在中国市场，数据产业链还没有做到高度的可信任 ， 数据不开放，“流不动的数据”也会影响技术的落地 。第四 ， 基础架构的不足与巨大的投入 。很多时候数字化的推动中，企业会存在各种没准备好的情况，在很多应用场景缺乏基础设施，例如不少4S店中没有装备WIFI探针，自然无法去了解进店的顾客 。并且，整个数字化转型的投入是巨大的，在背后企业需要完成内部来自董事会、投资者以及各部门的预期 。转型的负责人往往需要找到“一个短期能够切入，或具备持续不断、迭代优化价值的场景”，这非常考验负责人的能力 。如果不行的话，可以找中大咨询 ， 希望可以帮到你~5，企业如何实现数字化转型众多行业产业纷纷由线下转向线上 ， 让越来越多的行业企业认识到开展数字化、网络化、智能化转型升级的重要性 。但当前企业在面对数字化转型时还存在许多疑问，也不知道该如何去实现转型升级 。我在中大咨询的官网看到一些解答，他们认为 ， 企业应当从以下四个方面着手：1.从技术趋势、要素形态、组织模式、发展驱动力、社会连接特点等视角研判数字经济时代特征 。2.从社会法律法规、产业趋势、基建需求、商业模式等维度挖掘数字经济转型机遇 。3.基于重点企业案例研究，结合数字经济特点分析，归纳总结企业数字化的主要方式和模式 。4.从组织架构、业务流程、信息系统、商业模式等方面提出企业数字化转型的路径与举措 。我国在“十四五”规划中指出要“深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造 。”制造企业的数字化转型目标是在不断变革发展的内外部环境中,保持持续的生命力和竞争力 。实现转型目标 ， 认清当下是关键 。数字化转型难点和问题主要包括以下三方面:? 难以实现跨界融合 。跨部门、跨领域及跨企业的协调融合能力关系到转型企业的发展潜力和变革速度 。企业内部业务战略的数字化转型,需要同时跨多个部门组织协作 。产业层面的数字化转型,更是需要供应链产业链上下游企业之间联合协作、合作共赢 。? 缺少战略规划 。缺乏明确的战略转型和实施路线图 。企业对数字化转型缺乏整体性的战略规划，导致对未来数字化的方向和发展没有清晰的认知 。? 缺乏创新协作力 。数字化意味着企业需提升创新协作能力 。创新即企业面临着现有的人员、技术、设备等方面的挑战 。数字化的集成，需要在现有基础之上实现多个系统的协作融合 ， 推动创新应用 。数字化转型，企业该如何转型呢？显然，数字化转型不能只停留在技术手段上的革新 ， 而要上升到关乎企业未来生存发展的经营战略层面加以部署，引领企业转型升级 。? 数字化转型第一要务是实现标准化通过术语定义、参考架构、评估模型等基础性标准的规范，新概念和新技术才能得以真正的实施，行业内部合力加速行业数字化转型 。企业着手实施数字化改造之前 ， 需要在企业内部率先完成标准化 ， 建立统一的数据标准体系，为实现内部数据的互联互通提供保障 。? 企业领导层重塑对企业发展与生存的认知数字化转型是企业战略层面的转型，这需要领导层从整个企业发展的视角进行取舍 。同时,数字化转型涉及组织、流程、业务、部门协作等一系列变革，如果没有领导强有力的支持 ， 最终只会无疾而终 。? 数字思维贯穿企业建设不结合企业实际情况，盲目追求新技术、新设备、新模式，则只是为了数字化而数字化 。任何先进、智能的技术和手段归根结底都是服务于人的需求 。文化被认为是影响企业数字化转型的最大障碍，因此，企业需重视全员数字化素养的培养，把数字优先的思想贯穿到企业文化建设中，激发全员在解决实际问题时，实现从“能用、会用”向“想用、爱用”数字化手段的转变 。? 制定专属的转型计划数字化转型没有针对所有行业和企业的标准答案，每家企业在数字化进程中都需要探索适合于自己的转型之路 。企业首先要拥有长远的战略规划和清晰的转型目标 。在转型过程中 ， 企业结合自身发展情况以及在数字化转型中遇到的难点、痛点作为切入点，不断对路线图进行优化和完善 。通过分阶段推进数字化转型计划，个性化地制定符合企业和行业特点的数字化转型实施计划 ， 推进企业数字化转型 。很多企业对数字化转型无从下手，更有的企业使用个OA就说自己完成数字化转型了，数字化转型其实是对传统管理方式的变革 。还是跟大家推荐工信部合作服务的数字化转型软件: c-2P 工业云 ， 软件涵盖多行业业务流程，能将销售、人事、行政、生产、制造、质量检测、采购、库存、会计等所有业务数据串联起来，保证企业内部信息的流通性，改变传统企业管理方式，真正帮助企业开源节流 。对全社会而言，是技术进步和科技发展的潮流领导企业的数字化转型；从企业内部来说 ， 是老板领导企业的数字化转型 。项目调查的结果包括： 1. 只有不到40%的公司认为他们的业务领袖具备驾驭和领导数字化转型的能力; 2. 大多数cio们默认数字化项目应该由他们负责，但是，事实上，只有不到35%的cio们将负责管理数字化转型项目; 3. 很多首席市场官(cmos)也认为他们可以胜任管理和推动数字化项目的职能 ， 但是数字化的范畴必然会超越其职责范围，并延伸到研发，开发和供应链等部门; 因此 ， 许多企业已经聘用了，或正在考虑聘用一个cdo ， 这也将直接影响到高层管理团队的权利平衡 。数字领导力 虽然一些公司已经在数字转型上取得了巨大的进步，但是，大多数的高层管理团队还没有真正意识到数字领导力的重要性，而他们必须尽快这样做 。许多首席执行官都承认，企业高层中缺乏足够的数字领导力是取得未来成功的一个主要障碍 。而市场和it之间的频繁紧张关系也是雪上加霜 。cio，以及企业的it领导者正在努力应对数字化，时常表现出困惑和沮丧，问道：“有什么大不了的?数字化只是一个有关it的全新的，更时尚的标签 。我们已经负责管理it的所有一切，那么为什么要如此大惊小怪呢?” 事实证明这很重要 。我们称之为数字化的项目，往往正是那些公司认为不应该由it部门，用传统方式进行管理的项目，很大程度上是因为它们通常超越了it部门管理的技术和服务范畴 。智能产品，网上销售和市?。突вτ茫?社交媒体互动，移动性，高级分析，新的业务模式等这些对于企业的未来成功是至关重要的，不应该交由传统it部门管理 。这并不意味着一个具备数字和业务头脑的cio和it领导团队不能在全公司范围内的担任数字化管理，但它的确意味着 ， 在大多数公司内，这不会是他们的职责 。那些不愿意适应新的时代的，传统cio们，将逐渐退居幕后 。cio们需要被业务同伴视为高效的数字业务战略师，否则他们将无法胜任数字管理职位 。权力流失 尽管cio的职能改变引起了很多混乱，但是数字化则不仅仅是和市场有关的 。3d打印技术，物联网，智能设备 ，  和大量的新兴数字创新从根本上指向了新产品的开发和供应链机遇，商业机会，业务模式和更多 。很快，每个企业高层都需要管理数字化 。将数字化的职责下放给首席市场官(cmo)，cio或者是新任命的cdo都将加速职权的流失 ， 甚至职位难保 。并不是每个公司都需要聘用一个cdo，但在某些情况下 ， 这可能是一个好主意 。调查结果显示，必须在企业高层中明确项目负责人 ， 以确保制订和推行正确的数字化项目，并且能够在企业高层团队和整个企业内全面推广数字化，使每个员工可以充分理解，并使之成为工作的一部分 。为了使这一切得以实现，需要共同努力 ， 从而提高整个高层领导团队的数字化iq ， 从而，可以确保整个企业都把握新兴的数字化机遇和使命 。培养数字化人才，并且在必要时，在各职能部门招聘数字化人才 ， 从而制定并完成所需的转型项目 。另一种情况则没有那么理想 。仍然有太多的企业处于的现状是，企业内it部门仍然无法跟上新兴的数字化业务项目，企业高层团队依然抱有“技术并不是我的工作”这样的态度，并且完全不参与市场，开发部门的数字化项目，然而同时 ， 在其他企业内已经形成真正的数字化战略 。

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