任正非|任正非重发5年前旧文，华为要炸掉金字塔组织？( 四 )
其实，上述几个特点构成了企业内的僵局：某种程度上，抱怨上级“不放权”，有可能是因为自己“姿态高”、“不担事”，如果真是这样，或者上级有合理的类似推测，他们又怎么可能把权力放下去？最后，当然是大家都不满意，企业从“僵局”陷入了一个“死局” 。
“小方格怪象”让企业呈现出“大企业病”，效率低下、内耗严重 。请注意，大企业病并不一定只有大企业有，我观察到的现象是，越来越多体量不大的小企业也开始提前出现了“大企业病”，因为金字塔组织也是他们的底层逻辑 。“大企业病”的一个副产品就是缺乏创新 。
这很自然，一旦创新，就需要跳出自己“小方格”内的“舒适区”，进入到“部门墙”和“隔热层”所在的“真空领域”，自己显然就多了一块工作，还多了一份风险，这不是给自己找事吗？能不能协调下来是一回事，做好了又有自己的好处吗？说不定旁边的关联部门（交叉职责关联的）还会过来抢功呢！“洗的盘子越多，打破盘子的几率更大”就是这个道理 。
04、流程桶和真空罩面对金字塔组织的困境，曾经有两个方向的尝试，但最终反而形成了更大的官僚 。
一个方向是流程再造 。
这是麻省理工学院计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默（Hammer）和咨询师钱皮（J.Champy）曾经在90年代末掀起的管理潮流 。他们以终端的用户价值为起点，以流程纳入价值创造的过程节点，赋予这些节点高于横向分工和纵向授权的权力，认为这样就可以打破小方格 。哈默甚至宣称：“我以扭转工业经济的逻辑为使命 。”
但这反而形成了“流程桶” 。流程环节无限复杂，一个节点停滞，整个链条停滞 。越有流程效率越低，流程里的每个节点变成了更大的官僚 。
阿里的女员工疑被侵犯事件
之所以发酵出这么大的负面效应，正是由于流程节点的不负责任，导致了问题一次次被拖延，以致最后爆发 。
另一个方向是KPI管理 。
其原理很简单，即将公司的战略目标或经营目标分解到各个专业领域，再逐级下沉，直至员工个体，而后再基于考核结果发放激励，典型的表现是各式各样的记分卡 。
当每个部门、团队、个人身上被绑定了数字，KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑，为他们注入动力，要求他们交付结果，驱动他们打破部门墙和隔热层，主动横向协同，主动向上和向下管理 。
但这反而形成了“（指标）真空罩” 。这是我提的一个概念，就是说虽然分解了KPI，但这些KPI与公司战略没有多大关系，反而变成了每个人保护自己的真空罩，一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉 。前几年业界痛批的KPI主义，这次华为员工评论的“PBC牵引太强导致的问题”，都是真空罩的恶果 。
【任正非|任正非重发5年前旧文，华为要炸掉金字塔组织？】以上种种努力都以失败告终，不得不说，今天的大企业病是管理学界至今都没有解决的问题 。也许，时代真的需要一种新的组织模式 。
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