麦当劳|20年前，麦当劳是如何度过那场危机的？｜妙史( 三 )
3、轻视儿童餐，着力成年市场
儿童餐时至今日都是麦当劳最重要的产品之一 。但在90年代中期的麦当劳管理层眼中，之所以麦当劳难以延续80年代的成功，最重要的原因是品牌过度侧重儿童，忽略了成年人市场 。于是麦当劳推出了“Arch Deluxe”套餐，套餐定价2.09美元-2.49美元，并确定为麦当劳最重磅的产品套餐，麦当劳前后累计为这一产品投入2亿美元的营销推广费用 。但最终由于产品昂贵的定价、高卡路里和对加盟商来说的高投入低回报的现实，最终导致这一计划彻底流产 。
“胜利者计划”的出现麦当劳的强大来自于其组织本身总能在关键时刻找到正确的答案 。在一系列的失败和低迷之后，麦当劳在2003年推出了最终得以扭转局面的“胜利计划”（Plan to Win），这一计划的核心便是5P理论，其要义便是：“回归门店”思考问题 。
我们先来看看“胜利者计划”中的5P到底是什么：
People——消费者&员工，从“人”出发关注门店的服务
Product——产品，产品是否新鲜、好吃
Place——门店，门店环境是否干净整洁
Price——价格，价格是否物美价廉，消费者是否能够获得产品价值感
Promotion——促销，只做有助于品牌提升的促销
5P的底层逻辑便是对“内功”的修炼，回到门店的基本面开始进行大规模整顿 。
1、关店！停止快速扩张
计划开始后，麦当劳将原有的1300家门店的开店计划下调到600家，并迅速关闭了不达预期的门店 。对比2000年-2002年麦当劳新开门店数分别高达1606家、1406家，2003年-2007年麦当劳的门店增速甚至不超过1%，仅把增长控制在0.3%-0.9%内，2003年全年净开店数量仅为21家 。
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△麦当劳美国门店数量及增速图说
2、集中精力！收缩对外投资
自1998年开始至2001年麦当劳大举收购各类品牌最终拖累了麦当劳自己的业绩，导致麦当劳在业务上分散了精力 。于是从2003年开始，麦当劳开始出售旗下全部非主营品牌，这一计划持续到2009年，最终使得麦当劳将精力更多投入到自己的主营业务收入上，反而实现了业绩增长 。
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△1998年-2009年麦当劳的投资与退出（来源：广发证券）
3、回归门店：引入神秘访客制度
对门店生产与服务流程动作的高标准执行，对麦当劳而言至关重要 。麦当劳于是在2003年开始了神秘访客计划，神秘访客定期对门店进行评估、定级，通过12个关键门店指标衡量门店工作是否高效、到位，并据此耐心帮助店长改进门店的管理与服务 。
4、升级门店形象，分割门店区域
2004年开始麦当劳着手开始升级自己的门店，其中一项便是把门店的用餐区域分为家庭用餐、外带（一人食座位）及休闲区域，在设计中，这三个区域甚至可以播放不同风格的音乐 。
另一个门店设计思路的变化则是，其抛弃了刻板统一形象的限制，转为将门店的设计融入周围的环境，这也使得麦当劳在形象方面快速取得了用户新一轮的好感 。
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