数字化转型中对“新技术”的定位误解

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最近的研究报告显示，全球董事、CEO和高级管理人员近年来最关心的问题之一居然是数字化转型（DT）中的风险（痛定思痛啊！）。数据显示，70%的DT计划没有达到目标。全球一年用于DT的1.3万亿美元中有9000亿美元被浪费了。

一、为何DT有些努力成功、有些却失败了？这是因为大多数数字技术提供了提高效率和客户亲密度的可能性，但如果人们缺乏改变的正确心态，且当前的组织实践存在缺陷，那么DT只会放大这些缺陷。

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以下五个关键经验教训有助于我们成功领导数字化转型。
第一个经验教训-商业策略
在你投资任何东西之前，先弄清楚你的商业策略。旨在通过使用数字技术来提高组织绩效的领导者通常会想到一个特定的工具。“我们的组织需要一个机器学习策略”，这可能是个需要考虑的问题，但数字化转型更应以广泛的商业战略为指导。

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在利丰公司，领导们制定了一项为期三年的战略，为移动应用和实体店同等重要的市场提供服务。他们选择将注意力集中在三个领域：速度、创新和数字化。具体而言，利丰寻求缩短生产交付周期，加快上市速度，并改进其全球供应链中数据的使用。在确定了具体的目标后，公司再决定采用哪些数字化工具。
以快速上市为例，利丰公司采用了虚拟设计技术，使他们从设计到样品的时间缩短了50%。利丰还帮助供应商安装实时数据跟踪管理系统，以提高生产效率，并建立了整合客户和供应商信息的数字平台Total Sourcing。财务部采取了类似的方法，最终将月末结账时间缩短30%以上，并将运营资金储备提高到了2亿美元。
没有任何一种技术能够直接带来“速度”或“创新”。对于一个给定的组织来说，工具的最佳组合会因不同的愿景而有所不同。

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第二个经验教训-内部能力挖掘
寻求转型的组织经常会引入一大群外部顾问，他们往往以“最佳实践”的名义采用一刀切的解决方案。而我们改造组织的方法是引入顾问做教练，但依靠内部人员（即对工作原理和流程有着深入了解的员工）来裁剪他们的日常运作中不需要的东西。
加州的圣克拉拉县（我们其中一人在那里工作）就是一个例子。规划和发展部正在重新设计工作流程，目标是提高效率和客户体验。最初，外部顾问根据他们自己为其他司法管辖区所做的工作，就许可证审批程序提出建议，这些司法管辖区往往采取分权办法。然而，面向客户的工作人员知道，基于与住户的互动，更统一的流程会更好。
因此，Kirk Girard和他的团队在重新设计工作流程时，对推荐的工具、流程、图表和核心软件的关键元素进行了大量调整。结果，许可证处理时间缩短了33%。

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新技术常常被贴上“不能提高组织的生产力”的标签、各种背锅，然而，这并不是因为技术本身的根本缺陷，而是因为内部的核心知识被忽视了。
第三个经验教训-从外到内设计客户体验
如果DT的目标是提高客户满意度和亲密度，那么任何努力之前都必须有一个诊断阶段，并有客户的深入输入。圣克拉拉县规划和发展部的工作人员对客户进行了90多次单独访谈，要求每位客户描述该部的优势和劣势。

摩根大通的Digital Everywhere战略，一直将客户作为所做一切事情的中心。为客户提供他们想要的以及他们想要的方式，提供全套的产品和服务，实现灵活的多渠道交付，保证客户数据隐私、交易安全等。同时强调快速交付服务、客户体验、实时服务，并为客户量身定制个性化服务。

此外，该部门还设立了焦点小组，他们要求各利益相关者——包括代理人、开发商、建设者、农业家和像斯坦福大学这样重要的地方机构——确定他们的需求，确立他们的优先次序，并对部门的业绩进行评级。
然后，国防部将这些投入纳入到他们的转型中。为响应客户要求提高许可证审批流程透明度的要求，该部门将流程分为几个阶段，并更改了客户门户网站；客户现在可以在从一个阶段移动到下一个阶段时跟踪其应用程序的进度。为了缩短处理时间，该部配置了员工软件，以便自动识别被搁置的应用程序。为了实现个性化帮助，该部门向许可证中心工作人员提供了许可证工作流的仪表板控制。

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领导者通常期望，实施一个单一的工具或应用程序本身就能提高客户满意度。然而，该部门的经验表明，最大限度地提高客户满意度的最佳方法往往是在服务周期的不同阶段对不同的工具进行小规模的更改。要知道在哪里修改和如何修改，唯一的方法就是从客户那里获得广泛而深入的信息。
第四个经验教训-认识到员工害怕被替换
当员工意识到数字化转型可能威胁到他们的工作时，他们可能会有意识或无意识地抵制变革。如果数字化转型最终被证明是无效的，那么管理层最终将放弃这一努力，他们的工作也将得以保住（或者说，他们的想法是这样的）。领导者必须认识到这些担忧，并强调数字化转型过程是员工提升专业技能以适应未来市场的机会。
我们中的一位（Behnam）已经通过数字化转型过程为来自多个组织的两万多名员工提供了培训（他还咨询了本文中提到的组织）。他经常遇到那些从一开始就对整个行动持怀疑态度的参与者。作为回应，他制定了“由内而外”的流程。
所有参与者都被要求检查他们对组织的独特贡献，然后将这些优势与数字化转型过程的组成部分联系起来——如果可能的话，他们将负责数字化转型过程。这使员工能够控制数字化转型将如何展开，并将新技术作为一种手段，使员工能够更好地完成他们已经擅长的工作。

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在我们其中一人工作的CenturyLink，销售团队一直在考虑采用人工智能来提高生产力。然而，人工智能应该如何部署仍是一个悬而未决的问题。最终，团队定制了一个人工智能工具来优化每个销售人员的工作，建议在任何给定的一周内给哪些客户打电话，什么时候打电话，以及在打电话时说什么。
该工具还包含一个游戏化组件，使销售过程更加有趣。从内部观察这一过程的弗农·欧文（Vernon Irvin）观察到，这使销售变得更加有趣，从而提高了客户满意度，销售额也增加了10%。
第五个经验教训-把硅谷的创业文化带进来
硅谷初创企业以其敏捷的决策、快速原型和扁平结构而闻名。数字化转型的过程本质上是不确定的：变化需要暂时性的，然后再进行调整；必须迅速作出决定；来自整个组织的团体都需要参与进来。因此，传统的等级制度成为阻碍。最好采用扁平的组织结构，与组织的其他部分保持一定的分离。

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这种对敏捷性和原型的需求甚至比在其他变革管理计划中更为明显，因为许多数字技术都可以定制。领导者必须决定使用哪家供应商的哪种应用程序，哪一个业务领域从转换到新技术中受益最大，是否应该分阶段进行过渡，等等。通常，选择最佳解决方案需要对相互依赖的部分进行广泛的实验。如果每个决策都要经过多层管理才能向前推进，那么错误就无法很快发现和纠正。
此外，对于某些数字技术而言，只有在业务的很大一部分切换到新系统之后，才会有回报。例如，一个旨在聚合全球客户需求的云计算系统，只有当不同国家的商店都定期收集相同类型的数据时，才能生成有用的分析。这需要消除不同地区现有组织流程的差异。如果一项新技术将如何使用的细节主要是由一个国家的员工开发的，他们可能没有意识到潜在的不兼容性。
与利丰公司合作，Behnam帮助创建了六个跨职能的团队，每个员工都来自香港、中国大陆、英国、德国和美国的不同办公室的员工，这些团队领导着数字化改造的不同阶段。由于这些团队的结构是扁平的，他们能够很快地向林毅夫（首席财务官）和业务部门负责人提出想法并获得他们的意见。这使得团队能够尝试新的想法，如何将创新的数据结构、分析和机器人处理最好地结合起来。此外，由于新提案是由不同国家办事处和不同职能部门的雇员审查的，这些小组能够预见执行中的问题，并能够在整个组织充分采用新技术之前加以解决。
数字化转型对这些组织起到了作用，因为他们的领导者回到了基本面：他们在决定使用什么数字化工具和如何使用数字化工具之前，专注于改变其成员的心态以及组织文化和流程。成员们对组织未来的设想推动了技术的发展，而不是相反。

来源：球迷Long笔记
作者：Behnam
Behnam在斯坦福大学管理系教授变革型领导科学、工程和执行项目超过20年。他是组织和领导变革方面的专家，他是Rapid transformation.LLC的董事总经理。
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